Екатерина Гундерина, методологический партнёр бизнеса, соорганизатор сообщества L&D Professionals International
«L&D Professionals International», о котором пойдёт речь, это международное русскоязычное сообщество специалистов по обучению и развитию: больше 350 человек из двух десятков стран, закрытый чат, регулярные митапы, мастермайнды и встречи один на один. Я одна из его соорганизаторов; о том, как оно устроено, я подробно писала в колонке о сообществах как части корпоративного обучения: «Не только курсы».
В нашем сообществе есть формат «Подумай об меня». Любой участник может описать свой кейс и спросить коллег, кто уже сталкивался с похожей задачей. Не нужно ждать общей встречи или мастермайнда: люди отвечают в ветке, переходят в личные сообщения, договариваются об отдельных разговорах, и вокруг одного запроса может сложиться небольшое прикладное исследование. В начале года этот формат очень помог мне в одном из моих проектов. Ниже я разберу его по шагам: какая была задача, на каких пяти граблях мы должны были споткнуться и как их обошли, что в итоге получил заказчик. А в конце о том, как устроить себе такой же краш-тест, если ни в каком профессиональном сообществе вы не состоите и вступать не собираетесь.
- Задача
- Грабли 1. Метод не совпадает с целью
- Грабли 2. Первая оценка в компании пугает
- Грабли 3. Конфиденциальность нужно проектировать, а не обещать
- Грабли 4. Анонимность в маленькой команде ломается сама
- Грабли 5. Отчёт без беседы вызывает защиту, а не развитие
- Что получилось
- Как устроить себе такой краш-тест
Задача
Мне нужно было спроектировать для клиента нестандартный формат оценки 360 градусов. Собственник производственной компании хотел оценить топ-команду: у него была гипотеза, что руководители сильны как инженеры-исполнители, но недостаточно мыслят категориями бизнеса и рынка, и он хотел проверить её, чтобы понять, кого и как развивать. Я описала задачу в сообществе, попросила откликнуться тех, у кого был похожий практический опыт, а затем провела серию интервью с HR-практиками из крупных компаний, чтобы заранее собрать возможные «грабли». Их оказалось пять.
Грабли 1. Метод не совпадает с целью
Первым важным выводом оказалось несовпадение метода и первоначальной цели. Собственник, по сути, хотел ранжировать директоров между собой, но коллеги предупредили: 360 не позволяет корректно сравнивать людей, если каждого оценивает свой круг респондентов, и работает прежде всего как инструмент развития, а не рейтинга.
Поэтому результат мы выстроили в двух слоях: индивидуальные профили плюс командный срез. В итоге общий профиль подтвердил исходную гипотезу: команда оказалась выраженно «архитекторской», с сильным системным мышлением и слабой коммерческой ориентацией. Собственник получил не рейтинг «кто лучше», а картину того, как развивать команду.
Грабли 2. Первая оценка в компании пугает
Второй риск был связан с тем, что компания впервые проводила такую оценку. Пока у сотрудников нет опыта, подтверждающего, что после 360 никого не уволят, люди закономерно относятся к процессу настороженно. Поэтому информирование директоров и остальных участников о целях и формате оценки стало отдельным этапом ещё до заполнения анкет.
Грабли 3. Конфиденциальность нужно проектировать, а не обещать
Объяснить цели недостаточно, если люди не понимают, что именно увидит собственник. Конфиденциальность была выстроена жёстко: в результаты попадали только средние баллы и обезличенные комментарии. Об этом участники знали до того, как открыли анкету.
Грабли 4. Анонимность в маленькой команде ломается сама
Отдельной проблемой стала анонимность в маленькой команде, где по формулировкам или составу группы достаточно легко догадаться, кто оставил конкретный комментарий. Благодаря разговорам с коллегами мы заранее предусмотрели объединение малых групп оценщиков: там, где подчинённых было слишком мало, их оценки не выводились отдельной категорией.
Грабли 5. Отчёт без беседы вызывает защиту, а не развитие
Наконец, я иначе выстроила работу с результатами. Просто отдать руководителю отчёт означало бы спровоцировать защитную реакцию, особенно в ситуациях, когда оценка собственника заметно расходилась с самооценкой человека. Поэтому обратная связь стала самостоятельным этапом с продуманным алгоритмом беседы и шаблоном траектории развития, чтобы разговор приводил к дальнейшим действиям, а не к спору вокруг полученных баллов.
Что получилось
В результате проект был собран не как «разослали форму, получили ответы», а как последовательная цепочка: согласование модели компетенций, тестирование опросника, коммуникация, сама оценка, обратная связь и обучение заказчика работе с отчётами. Собственник получил подтверждённую данными картину и материал для управленческих решений, а руководители обратную связь, которую можно было принять и использовать для развития.
Для меня эти интервью стали краш-тестом проекта: коллеги, уже проходившие этот путь, показали места, где мы могли наступить на грабли, ещё до того, как это произошло. Между знанием подхода и пониманием того, как он ведёт себя в реальной компании, всегда остаётся зазор. Человек, который уже попробовал инструмент, столкнулся с сопротивлением, скорректировал решение и получил результат, передаёт знание другого качества. Иногда одна такая беседа экономит не только недели работы, но и репутацию.
Как устроить себе такой краш-тест
Вступать ради этого в наше сообщество не обязательно. Механика «Подумай об меня» воспроизводится тремя способами, и ни один из них не требует членства.
Внутри компании. Если вы запускаете оценку, обучение или любую новую практику, найдите двух-трёх людей, которые уже проходили похожее в соседней функции, в другом подразделении или на прошлом месте работы, и попросите о разговоре на 30 минут с одним вопросом: «где вы споткнулись». Это и есть внутреннее сообщество в зародыше, о нём я писала в первой колонке: «Не только курсы».
В любом внешнем сообществе. Профессиональных чатов и клубов для HR и L&D десятки. Важно не название, а два условия: там разрешено говорить о неудачах и на запрос отвечают практики, а не продавцы. Запрос формулируется так же, как в нашем формате: контекст, задача, что уже решили, что смущает.
Через супервизию. Если сообщества нет и времени искать его нет, один платный час с методологом, который делал такие проекты, закрывает ту же задачу. Дороже, но быстрее.
А чтобы разговор не ушёл в общие советы, вот пять вопросов из моего проекта, которые стоит задать до старта любой оценки 360:
- Заказчик хочет развивать людей или ранжировать их? Если ранжировать, 360 не тот инструмент.
- Компания проводит такую оценку впервые? Тогда объяснение целей и формата это отдельный этап до анкет.
- Что именно увидит заказчик: средние баллы и обезличенные комментарии или всё? Участники должны знать это заранее.
- Есть ли группы оценщиков из двух-трёх человек? Их нужно объединять, иначе анонимности нет.
- Кто и как будет разговаривать с руководителем о результатах? Отчёт без беседы вызывает защиту, а не развитие.
