Компания нанимает сотрудников, но руководители снова открывают те же вакансии: часть новичков уходит в первые месяцы. У HR есть отчёт о закрытых позициях, у кадровой службы — даты приёма и увольнения. Чтобы понять, что менять, эти сведения нужно связать и проверить.
Разберём, как организовать первый проект HR-аналитики на этой задаче: выбрать показатель, запросить данные, посчитать ранние уходы, проверить возможные причины и договориться о действии. Внутри статьи — таблица со списком нужных данных, примеры проверки отдельных записей и заполненные карточки постановки задачи и проверки результата. Все примеры учебные: по ним можно собрать собственную расчётную таблицу.
- Что такое HR-аналитика и чем она отличается от отчёта
- Какие задачи подходят для первого проекта
- Шаг 1. Договоритесь, на какой вопрос отвечаете
- Шаг 2. Запросите данные и запишите правила расчёта
- Как записывать причины увольнения
- Какие правила согласовать до расчёта
- Когда нужны данные об оценке навыков
- Шаг 3. Проверьте выгрузку и посчитайте показатель
- Шаг 4. Проверьте объяснения, прежде чем выбирать действие
- Шаг 5. Запишите изменение и способ проверки
- Какие инструменты нужны и сколько времени заложить
Что такое HR-аналитика и чем она отличается от отчёта
HR-аналитика — это анализ данных о сотрудниках и HR-процессах, который помогает выбирать и проверять управленческие решения. Например, выяснить, где задерживается подбор, почему уходят новички или каких навыков не хватает для нового проекта.
В международной практике HR-аналитику также называют people analytics. В справочнике CIPD термины people analytics и HR analytics используются как названия анализа данных о людях для решения бизнес-задач.
Метрика — отдельный показатель: например, доля сотрудников, ушедших за первые 90 дней. Отчёт показывает её значение за выбранный период. Анализ начинается с вопросов: в каких группах уходов больше, чем эти группы различаются и что стоит проверить перед изменением процесса. Другие показатели и формулы разобраны в нашем материале «HR-метрики 2026: 12 показателей и дашборд».
Допустим, из 40 новичков восемь ушли за первые 90 дней: ранний отток составляет 20%. Но в подразделении А ушли шесть из двадцати, а в Б — два из двадцати. Общий показатель скрывает разницу: 30% против 10%.
Что видно на графике: подразделение А стоит изучить подробнее. Чего график не доказывает: что виноват руководитель, подбор или адаптация. Группы могут различаться по профессиям, графику работы и условиям найма. Один дополнительный уход из группы в 20 человек меняет результат сразу на пять процентных пунктов.
Какие задачи подходят для первого проекта
HR-аналитика охватывает больше задач, чем перечислено ниже: планирование численности, расходы на персонал, отсутствие сотрудников, оплату труда, нагрузку, внутренние перемещения и другие направления. Для старта удобнее взять задачу, где есть доступные сведения, понятный процесс и человек, который может его изменить.
В таблице — три примера с разными источниками данных. Они выбраны, чтобы показать логику выбора первого проекта, а не ограничить область HR-аналитики.
| Вопрос | Что нужно проверить | Кто может принять решение |
|---|---|---|
| Почему найм затягивается? | На каком этапе кандидат или вакансия ждёт дольше всего; какие задержки повторяются | Руководитель подбора и нанимающий руководитель |
| Почему новички уходят в первые месяцы? | Где сосредоточены уходы, кто их инициирует, какие причины известны | Руководитель подразделения совместно с HR |
| Кому требуется обучение перед новым проектом? | Какие навыки нужны для задач проекта и каких из них не хватает команде | Руководитель команды и ответственный за обучение |
Дальше разберём вторую задачу. Она подходит для учебного примера: даты приёма и увольнения можно взять из кадрового учёта, а причины уходов придётся выяснять отдельно. Именно это разделение помогает увидеть, где заканчивается расчёт и начинается проверка объяснений.
Шаг 1. Договоритесь, на какой вопрос отвечаете
Начните с разговора с руководителем подразделения. Какие вакансии приходится открывать повторно? Что это меняет в работе: растёт нагрузка на остальных, сдвигаются сроки, повторяются затраты на подбор? Что руководитель готов изменить, если предположение подтвердится?
Запишите договорённость в короткую карточку. Она нужна, чтобы HR и руководитель одинаково понимали результат работы.
Карточка первого проекта: повторный найм из-за ранних увольнений
| Поле | Что записать |
|---|---|
| Проблема | Повторно открываются одни и те же позиции; нужно проверить связь с уходами новичков |
| Вопрос | В каких подразделениях и на каких ролях чаще уходят за первые 90 дней? Какие объяснения подтверждаются данными? |
| Кто готовит анализ | Назначенный HR-специалист: получает выгрузку, проверяет записи и считает показатель |
| Кто принимает решение | Руководитель подразделения; HR помогает проверить причины и выбрать изменение |
| Исходное значение | Пока не известно: рассчитать на шаге 3. В учебном примере ниже — 8 уходов из 40 выходов, или 20% |
| Ожидаемый результат анализа | Проверенный расчёт по подразделениям и ролям, разбор известных причин, предложение конкретного изменения или план сбора недостающих данных |
| Ожидаемый результат изменения | До анализа не назначаем. После выбора действия фиксируем показатель, исходное значение и рабочую цель — пример есть в шаге 5 |
| Срок первого разбора | Конкретная дата встречи с руководителем; данные должны быть готовы до неё |
Здесь два разных результата. Сначала нужно разобраться в проблеме. Затем — проверить эффект выбранного изменения. Обещать снижение увольнений ещё до изучения причин было бы преждевременно.
Шаг 2. Запросите данные и запишите правила расчёта
Для этого проекта хватит кадровой выгрузки и сведений о причинах ухода. Систему подбора подключайте, если будете проверять источники кандидатов или обещания на интервью. Не нужно заранее объединять все HR-системы компании.
Таблица 1. Какие столбцы запросить для анализа ранних увольнений
Одна строка — один период работы сотрудника в выбранной компании. Если человек уволился и позже вернулся, это две строки с одним ID человека и разными ID периода работы. ID — устойчивый код записи; он нужен для соединения сведений и проверки дублей.
| Столбец | Пример значения | Для чего нужен |
|---|---|---|
| ID сотрудника | E017 | Отличить человека от однофамильцев и связать записи из разных источников |
| ID периода работы | E017-02 | Отдельно учесть повторный приём того же человека |
| Дата выхода | 20.01.2026 | Отсчитать первые 90 дней работы |
| Дата увольнения | 15.02.2026 или пусто | Определить, закончилась ли работа в первые 90 дней |
| Подразделение и роль на дату выхода | А; специалист поддержки | Сравнить группы с похожими условиями работы |
| Инициатор ухода | Сотрудник / работодатель / другое / неизвестно | Разделить ситуации, которые требуют разных действий |
| Категория причины | График работы | Сгруппировать повторяющиеся объяснения |
| Комментарий и источник | «Не подходят вечерние смены»; exit-интервью 16.02 | Понять, откуда взялась причина и что именно имелось в виду |
Отдельно укажите дату среза — день, по состоянию на который актуальны сведения. Пустую дату увольнения считайте признаком продолжающейся работы только после проверки, что выгрузка полная и актуальная.
Как записывать причины увольнения
«Категория» и «комментарий» — два отдельных столбца. Категорию выбирают из общего списка, например: оплата, график, содержание работы, отношения с руководителем, личные обстоятельства, причина неизвестна. Комментарий сохраняет подробность, которая не помещается в краткое название.
Например, в кадровом документе стоит основание «по собственному желанию». В интервью сотрудник объяснил, что не может работать вечером. Для анализа это будет: инициатор — сотрудник; категория — график; комментарий — «вечерние смены несовместимы с учёбой»; источник — интервью. Такое объяснение отражает слова сотрудника, а не автоматически установленную единственную причину ухода.
Если сотрудник и руководитель объясняют уход по-разному, сохраните обе версии с указанием источников. Если интервью не было, оставьте «неизвестно» вместо догадки.
Какие правила согласовать до расчёта
Для нашего примера правила такие:
- Рассматриваем внешние выходы на выбранные роли в двух подразделениях за январь. В учебной группе нет повторного найма.
- Внутренний перевод внутри выбранного периметра компании не считаем уходом. Если сотрудник перевёлся, сохраняем его историю и относим к подразделению на дату выхода для этого расчёта.
- Считаем все увольнения за первые 90 календарных дней, затем отдельно разбираем добровольные и остальные. День выхода — первый день; увольнение на 90-й день включаем.
- Срез делаем после того, как с даты выхода последнего человека в группе прошло не менее 90 дней. Уже уволившихся из группы не исключаем.
- Результат рассчитывает назначенный HR-специалист. Раз в месяц он получает свежую выгрузку, проверяет новые записи и добавляет следующую группу с завершённым периодом наблюдения. Это и есть обновление отчёта.
Если есть несколько юридических лиц, заранее решите, анализируете отдельного работодателя или всю группу компаний. Один и тот же переход между юрлицами может учитываться по-разному в этих двух отчётах.
Когда нужны данные об оценке навыков
Для ранних увольнений результаты тестирования не обязательны. Они понадобятся, если проверяете отдельную гипотезу о соответствии навыков требованиям работы. Тогда сохраняйте название теста или задания, правила выставления баллов, дату и номер версии.
Методика оценки — это то, чем и по каким правилам измеряют навык: задания, критерии, шкала и условия прохождения. Версия отмечает изменение этих правил. Например, в первой версии теста было 20 базовых вопросов, а во второй добавили сложные практические задания. Разницу в баллах нельзя сразу считать ухудшением навыков: изменился измерительный инструмент.
Шаг 3. Проверьте выгрузку и посчитайте показатель
Сначала проверьте несколько вещей, от которых непосредственно зависит результат:
- Нет повторяющихся строк. Один период работы не должен попасть в расчёт дважды.
- Даты заполнены и согласуются. Увольнение не может предшествовать выходу; отсутствие даты нужно объяснить.
- Переводы отделены от уходов. Кадровое оформление перехода не должно автоматически увеличивать отток из группы компаний.
- Названия подразделений совпадают. «Поддержка А» и «Отдел А» не должны случайно стать разными группами.
- Учтены уже уволившиеся. Выгрузка только действующих сотрудников не подходит для расчёта увольнений.
- Период наблюдения завершён. Нельзя улучшать показатель, добавляя в знаменатель тех, кто вышел недавно.
Таблица 2. Как проверить отдельную запись перед расчётом
Условная дата среза — 1 мая 2026 года. Январская группа уже готова к расчёту; апрельский выход относится к другой группе, для которой наблюдение ещё продолжается.
| Запись | Дата выхода | Дата увольнения | Что делать в расчёте |
|---|---|---|---|
| E001-01 | 10 января | Нет | Включить в число январских выходов; раннего ухода нет |
| E002-01 | 20 января | 15 февраля | Включить и в число выходов, и в число ранних уходов: увольнение на 27-й день |
| E003-01 | 17 апреля | Нет | Не добавлять к январской группе; 90-дневный результат апрельской группы пока не готов |
Если считаете в таблице, добавьте столбец «Ранний уход»: 1, когда дата увольнения заполнена, не раньше даты выхода и разница между датами плюс один не превышает 90; иначе 0. Это правило применяют после проверки дат. Далее сводная таблица по подразделению должна показать число периодов работы и сумму единиц в столбце «Ранний уход».
Ранний отток за 90 дней = число ранних уходов из выбранной группы ÷ число выходов в этой же группе × 100%.
В нашем примере: подразделение А — 6 ÷ 20 = 30%; подразделение Б — 2 ÷ 20 = 10%. Вместе — 8 ÷ 40 = 20%. Это те же числа, что на графике в начале статьи.
Все сведения в учебном примере вымышлены. Они показывают метод расчёта и не являются отраслевыми ориентирами.
Отдельно проверьте полноту причин. Если они известны для пяти из восьми ушедших, так и укажите: «Причины известны для 5 из 8 уходов». Три неизвестных причины нельзя записать в «личные обстоятельства» ради заполненной таблицы.
Шаг 4. Проверьте объяснения, прежде чем выбирать действие
Большая доля уходов в подразделении А — повод для разбора. Сначала выясните, сравниваете ли похожие роли и условия. Если в А работают сменные специалисты, а в Б — сотрудники с фиксированным дневным графиком, прямое сравнение подразделений ещё не оценивает качество управления.
Затем разделите уходы по инициатору и проверьте причины. Для нашей условной группы А картина такая:
| Что обнаружили | Чего пока не знаем | Что проверить |
|---|---|---|
| Пять из шести уходов — по инициативе сотрудников | Какие обстоятельства они называли и были ли интервью со всеми | Записи разговоров и полноту сведений |
| Четверо из этих пяти упомянули неожиданные вечерние смены | Что о графике говорили до выхода | Объявление, предложение о работе и сценарий интервью |
| В объявлении указан «гибкий график», точное расписание до оффера не обсуждали | Решит ли подробное описание графика проблему или сами условия неудобны кандидатам | Проверить ясное описание на следующей группе и учитывать отказы из-за графика |
Рабочая гипотеза: часть людей принимает предложение, не понимая режима работы, и уходит, столкнувшись с вечерними сменами. Она опирается на конкретные сведения, но не объясняет автоматически все шесть увольнений.
Если причины неизвестны, результатом первого анализа может быть договорённость собирать их с определённой даты. Это полезнее, чем запускать новую программу адаптации только потому, что её легко предложить.
Шаг 5. Запишите изменение и способ проверки
В нашем примере руководитель подбора предлагает показывать пример расписания и обсуждать вечерние смены до оффера. Руководитель подразделения подтверждает, что это расписание соответствует реальной работе.
Карточка проверки: помогает ли точное описание графика сократить ранние уходы
| Поле | Договорённость в учебном примере |
|---|---|
| Что меняем | Уточняем объявление, показываем расписание, обсуждаем вечерние смены до оффера |
| Кто отвечает | Руководитель подбора меняет материалы; руководитель подразделения подтверждает условия; HR-специалист повторяет расчёт |
| Исходное значение | Добровольные ранние уходы в А — 5 из 20, или 25%; все ранние уходы — 6 из 20, или 30% |
| Ожидаемый результат | В следующей заранее выбранной группе из 20 выходов — не более трёх добровольных ранних уходов, то есть не более 15% |
| Что не должно ухудшиться | Требования к результатам работы новичков сохраняются; проверяем, сколько людей выполнили их и для скольких есть оценка |
| Что наблюдаем дополнительно | Все ранние уходы и причины, отказы кандидатов из-за графика, срок закрытия вакансий |
| Когда разбираем результат | После того как с даты последнего выхода в новой группе прошло не менее 90 дней |
15% — условная цель этого пилота, а не норма рынка и не прогноз. Два ухода разницы на небольшой группе не доказывают эффект изменения. На повторной встрече нужно проверить состав группы, другие изменения в работе и причины увольнений.
Если отток снизился, но вакансии стали закрываться заметно дольше из-за отказов от графика, команда получила новый вопрос: можно ли изменить сами условия. Если результат неоднозначен, продолжите наблюдение на следующих сопоставимых группах и не объявляйте успех по одному проценту.
Какие инструменты нужны и сколько времени заложить
Для описанного проекта достаточно кадровой выгрузки и разрешённой в компании таблицы, если можно контролировать доступ и повторить расчёт. Сохраните исходный файл отдельно от расчётного: исправления и исключения должны быть понятны другому человеку.
Система подбора, или ATS, нужна для истории этапов и общения с кандидатами. BI-система помогает автоматически обновлять отчёты из нескольких источников, когда правила расчёта уже согласованы. Сложная программа не исправит неоднозначную причину увольнения или отсутствующую дату выхода.
Доступ к сведениям о сотрудниках, состав выгрузки, место хранения и срок удаления согласуйте с ответственными в компании. Для обсуждения с широким кругом руководителей готовьте агрегированные результаты. Даже без ФИО единственного уволившегося в маленьком отделе можно узнать по обстоятельствам ухода.
План первого месяца — при доступных данных
| Период | Работа | Что должно быть готово |
|---|---|---|
| Неделя 1 | Обсудить проблему, выбрать группу и правила подсчёта | Карточка проекта, список столбцов, ответственные |
| Неделя 2 | Получить и проверить выгрузку | Расчётная таблица и перечень пропусков или исправлений |
| Неделя 3 | Сравнить группы, проверить инициаторов и причины | Расчёт с ограничениями и объяснения, требующие проверки |
| Неделя 4 | Обсудить выводы и выбрать следующий шаг | Решение, ответственный и дата повторного разбора |
За месяц можно подготовить решение и запустить изменение. Чтобы оценить 90-дневный отток новой группы, потребуется дождаться завершения её периода наблюдения.
Частые вопросы
С какого показателя начать HR-аналитику?
С показателя, связанного с конкретным вопросом руководителя. Если задерживается подбор — разберите сроки этапов. Если приходится повторно нанимать новичков — ранние уходы. Список популярных метрик сам по себе не определяет приоритет компании.
Нужен ли отдельный HR-аналитик?
Для ограниченного проекта может хватить HR-специалиста, умеющего работать с таблицами и проверить расчёт. Объединение сложных источников и статистические выводы требуют соответствующей экспертизы. В любом случае назначьте человека, который отвечает за данные и объясняет методику.
Что делать, если неизвестны причины увольнений?
Посчитайте только то, что подтверждают даты и кадровые события. Рядом с разбором причин покажите, для скольких уходов они известны. Введите общий список категорий и сбор комментариев с определённой даты; не восстанавливайте причины догадками.
Можно ли сравнивать маленькие подразделения?
Можно рассматривать их данные, но рядом с процентами нужно показывать число людей. В группе из 20 выходов один уход меняет показатель на пять процентных пунктов. Такое различие помогает выбрать случаи для разбора, но ещё не доказывает системную проблему или эффект вмешательства.
Как понять, что первый проект принёс пользу?
По нему можно воспроизвести расчёт и объяснить принятое решение. Известно, какие данные проверили, что осталось неизвестным, какое действие выбрали и когда оценят его результат. Если данных для изменения процесса не хватило, должен появиться конкретный план их сбора.
