Представьте встречу с руководителем. Подбор работает на пределе, обучение идёт по плану, в отчёте — десятки цифр. А вопрос один: «Что сейчас происходит с командой и где нужна моя помощь?»
Хорошие HR-метрики помогают ответить. Они показывают, где компания теряет новичков, какие вакансии обходятся дороже других и хватит ли людям навыков для следующего проекта.
Мы собрали 12 показателей для HR-дашборда в 2026 году. Каждый разобран как шпаргалка: вопрос, формула, расчёт и следующий шаг. Можно начать с трёх-четырёх, которые связаны с вашей задачей. Все расчёты ниже — условные учебные примеры, а не результаты клиентов или отраслевые нормы.
- Что такое HR-метрики — простыми словами
- Как читать эти карточки
- Деньги: что происходит с расходами на команду
- 1. Выручка на сотрудника с полной занятостью — FTE
- 2. Доля фонда оплаты труда в выручке
- 3. Разрыв роста затрат и выручки на FTE
- Найм и удержание: кого находим и кого теряем
- 4. Стоимость найма сотрудника
- 5. Нежелательная текучесть кадров
- 6. Текучесть первых 90 дней
- Устойчивость команды: кто сможет подхватить работу
- 7. Критичные позиции без готового преемника
- 8. Стоимость незакрытой вакансии
- 9. Доля внутренних назначений
- Развитие и технологии: что помогает работать лучше
- 10. Время выхода новичка на результат
- 11. Подтверждённое покрытие компетенций
- 12. ROI HR-технологий
- Какие HR-метрики выбрать первыми
- Как собрать HR-дашборд в Excel
- Скачать шаблон HR-дашборда
Что такое HR-метрики — простыми словами
HR-метрика — число, которое помогает понять, что происходит с людьми или HR-процессом. Например, сколько новичков ушло за первые три месяца. KPI появляется, когда вы выбираете показатель, ставите цель, срок и назначаете ответственного. Не каждую метрику нужно превращать в KPI.
Как читать эти карточки
Необязательно читать по порядку. Уходят новички? Начните с карточки №6. Растёт зарплатный бюджет? С №2. Не хватает навыков под новый проект? С №11. Под каждой карточкой есть «Как не ошибиться в расчёте» — эти подробности можно раскрыть, когда будете заполнять Excel. А чтобы сразу попробовать расчёты на своих данных, скачайте готовый Excel-шаблон в конце статьи — в нём уже собраны все 12 показателей.
Деньги: что происходит с расходами на команду
Первые три показателя лучше смотреть вместе с финансовым директором. Начните с одной компании или подразделения и одинаковых периодов — например, месяц к сопоставимому месяцу.
1. Выручка на сотрудника с полной занятостью — FTE
Растёт ли результат вместе с командой?
FTE — полная ставка. Два сотрудника на полставки дают один FTE.
Выручка ÷ среднее число полных ставок за тот же период
За месяц выручка компании по финансовому учёту составила 12 млн ₽. В команде в среднем было 40 полных ставок. Получаем: 12 млн ÷ 40 = 300 тыс. ₽ на ставку.
Что делать с результатом. Если показатель снизился, посмотрите, что изменилось: продажи, цены или численность. Возможно, вы уже наняли команду под новый проект, а выручка от него появится позже.
Как не ошибиться в расчёте
FTE — способ привести разную занятость к полной ставке: два человека на полставки дают один FTE. Среднее за месяц учитывает, сколько времени люди работали в этом месяце. Выручка не равна поступлениям на счёт. Правила отсутствий и учёта подрядчиков согласуйте заранее. Берите выручку и ставки одной компании или одного подразделения. Этот показатель не оценивает личную продуктивность сотрудника: на него влияют цены и устройство бизнеса.
2. Доля фонда оплаты труда в выручке
Сколько из заработанного уходит на оплату труда?
Фонд оплаты труда ÷ выручка × 100%
На оплату труда начислили 3 млн ₽, выручка — 10 млн ₽. Доля ФОТ — 30%. В следующем месяце выручка упала до 8 млн ₽, а ФОТ остался прежним. Доля выросла до 37,5%, хотя зарплаты никто не повышал.
Что делать с результатом. Прежде чем обсуждать сокращение расходов, найдите причину: стало больше сотрудников, выросли выплаты или снизилась выручка? В нашем примере начинать нужно с разбора продаж.
Как не ошибиться в расчёте
ФОТ — фонд оплаты труда. С финансовой службой договоритесь, какие начисления в него входят и к какому периоду относятся премии и отпускные. Страховые взносы и другие расходы на персонал можно считать отдельно. Не сравнивайте месяцы, в которых состав расходов посчитан по-разному.
3. Разрыв роста затрат и выручки на FTE
Затраты на команду растут быстрее результата?
Рост ФОТ на FTE, % − рост выручки на FTE, %
За год оплата труда на полную ставку выросла на 12%, а выручка на ставку — на 8%. Разрыв: 12 − 8 = 4 процентных пункта.
Что делать с результатом. Обсудите с финансовым директором, планировали ли вы такое опережение. Для запуска нового направления оно может быть ожидаемым. Если нет — проверьте загрузку команды, выплаты и продажи.
Как не ошибиться в расчёте
Рост каждого показателя = (новое значение ÷ прежнее − 1) × 100%. Для обеих частей берите одни периоды и одинаковый состав подразделений; прежние значения должны быть положительными. Процентный пункт — разница между процентами. Разрыв в 4 п.п. не означает, что доля ФОТ из предыдущей карточки выросла на 4 п.п.
Найм и удержание: кого находим и кого теряем
Дешёвый подбор мало радует, если новичка через месяц приходится заменять. Поэтому рядом со стоимостью найма смотрим на увольнения.
4. Стоимость найма сотрудника
Сколько стоит один выход на работу?
Все затраты на внешний подбор за период ÷ число новых сотрудников, вышедших за этот период
За квартал на размещения, агентства, инструменты и работу участников подбора потратили 300 тыс. ₽. На работу вышли пять внешних кандидатов. Стоимость найма — 60 тыс. ₽.
Что делать с результатом. Сравнивайте подбор на похожие роли. Если он подорожал, проверьте каналы привлечения и этапы, где команда тратит больше времени. Затем посмотрите, остаются ли нанятые люди и справляются ли с работой.
Как не ошибиться в расчёте
Учитывайте внутренние расходы компании на подбор и платежи внешним подрядчикам. Подписанный оффер ещё не равен выходу на работу. Расходы и выходы могут попасть в разные периоды: для редкой дорогой вакансии полезен отдельный расчёт всех затрат на неё. Не смешивайте его с квартальным средним. Базовая модель cost-per-hire описана в материале SHRM.
5. Нежелательная текучесть кадров
Теряем ли мы тех, кого хотели сохранить?
Нежелательные увольнения за период ÷ средняя численность сотрудников × 100%
В компании в среднем работали 100 человек. За квартал ушли трое сотрудников, которых по заранее установленным критериям компания хотела сохранить. Нежелательная текучесть — 3%.
Что делать с результатом. Разберите каждый такой уход с руководителем: что человек называл причиной, замечали ли проблему раньше, можно ли изменить условия для оставшейся команды? Процент помогает увидеть тенденцию, разговоры — понять причину.
Как не ошибиться в расчёте
До расчёта определите, какие уходы считаете нежелательными: например, уход результативного сотрудника с редкой экспертизой. Не меняйте критерии ради красивого отчёта. Здесь считаются люди, а не полные ставки. Числитель и знаменатель относятся к одной группе и одному периоду. Перевод внутри группы компаний не считается уходом из группы. Рядом с процентом показывайте число увольнений.
6. Текучесть первых 90 дней
Как часто новички уходят в первые три месяца?
Новички, ушедшие в первые 90 дней ÷ все новички выбранной группы × 100%
В январе вышли 40 сотрудников. Когда у каждого завершились первые 90 дней, оказалось: восемь уволились в этот срок. Ранняя текучесть — 8 ÷ 40 × 100% = 20%.
Что делать с результатом. Проверьте, совпали ли обещания на собеседовании с реальной работой. Были ли у новичка доступы, понятные задачи и человек, к которому можно обратиться? Сравните причины ухода в разных командах.
Как не ошибиться в расчёте
Выбранную группу новичков называют когортой. Дождитесь, пока 90 дней пройдут у всех её участников, иначе поздно пришедшие ещё не успеют попасть в статистику. День выхода — первый, 90-й день включается. Считайте все увольнения, а причины разбирайте отдельно. Сезонный набор сравнивайте с похожим сезонным набором.
Устойчивость команды: кто сможет подхватить работу
Общая текучесть может быть низкой, а уход одного человека — остановить важный процесс. Здесь полезно смотреть на конкретные позиции.
7. Критичные позиции без готового преемника
Что случится, если ключевой человек уйдёт?
Критичные позиции без готовой замены ÷ все критичные позиции × 100%
Вы определили 10 позиций, без которых работа может остановиться. Для четырёх нет человека, готового принять обязанности в согласованный срок. Показатель — 40%.
Что делать с результатом. Начните с самой уязвимой позиции: опишите работу, передайте знания, выберите и подготовьте преемника. Проверьте, не записан ли один человек единственной заменой сразу для нескольких руководителей.
Как не ошибиться в расчёте
Критичная позиция — конкретное рабочее место, от которого зависит важный процесс, а не любая руководящая должность. Готовность замены подтверждают руководитель и HR: человек умеет выполнять работу и действительно может перейти в нужный срок. Временное замещение и поиск на рынке помогают, но ещё не означают, что преемник готов. Расчёт делают на конкретную дату.
8. Стоимость незакрытой вакансии
Во что обходится ожидание нового сотрудника?
Маржинальный доход — выручка за вычетом переменных затрат.
Потерянный маржинальный доход + дополнительные расходы на замещение − сэкономленные расходы позиции
За месяц из-за вакансии потеряли 150 тыс. ₽ маржинального дохода, потратили 30 тыс. ₽ на подмену и сэкономили 90 тыс. ₽ расходов на незанятую позицию. Оценка потерь: 150 + 30 − 90 = 90 тыс. ₽. В этом примере экономия и подмена ещё не учтены в первой сумме.
Что делать с результатом. Сравните ожидаемые потери со стоимостью ускоренного поиска или временной помощи. Это поможет обосновать бюджет на сложную вакансию.
Как не ошибиться в расчёте
Маржинальный доход — выручка за вычетом переменных затрат. Это сценарная оценка: финансовый и операционный руководители сравнивают один и тот же период с сотрудником и без него. Если коллеги выполнили весь объём сверхурочно, учитывайте доплату, а не потерю уже выполненной работы. Не добавляйте расходы и не вычитайте экономию второй раз, если они уже учтены в первой сумме. Риски качества и срыва сроков опишите отдельно.
9. Доля внутренних назначений
Какую долю назначений получают свои сотрудники?
Внутренние назначения ÷ все внутренние и внешние назначения × 100%
За квартал люди начали работу на 20 позициях. Шесть назначений получили действующие сотрудники компании. Доля внутренних назначений — 30%.
Что делать с результатом. Если внутренних переходов мало, проверьте: видят ли сотрудники вакансии, понятны ли требования, отпускают ли руководители людей в другие команды? Учтите и работу, которая останется после перехода.
Как не ошибиться в расчёте
Считайте события назначения по дате начала работы в новой роли. Если одно место заполнили дважды, это два назначения. Массовая заявка на 10 человек — не одно назначение. Правила учёта переводов задайте заранее; простое переименование должности не считается. Высокая доля сама по себе не цель: иногда бизнесу нужна новая экспертиза извне.
Развитие и технологии: что помогает работать лучше
Обучение и новые инструменты имеют смысл, когда меняется работа. Эти показатели помогают увидеть такое изменение.
10. Время выхода новичка на результат
Когда человек сможет работать самостоятельно?
Медиана дней до результата среди тех, кто достиг его за выбранный срок
Вы заранее решили наблюдать новичков 90 дней. Из 10 человек восемь достигли результата. Их сроки: 20, 25, 28, 30, 34, 40, 45 и 50 дней. Медиана — середина ряда: (30 + 34) ÷ 2 = 32 дня. В отчёте пишем: «32 дня; результат достигли 8 из 10».
Что делать с результатом. Если сроки растут, посмотрите, где новичок ждёт: доступов, задач, обратной связи или помощи наставника. Обсуждать конкретную задержку полезнее, чем просто требовать ускорить адаптацию.
Как не ошибиться в расчёте
Заранее определите самостоятельный результат: нужный объём работы с нужным качеством для конкретной роли. Итог считайте, когда выбранный срок наблюдения истёк у всех новичков; день выхода — первый, последний день окна включается. Медиана относится только к достигшим результата. Для остальных отдельно покажите ушедших до результата в пределах окна и не достигших его к концу окна. Если результата не достиг никто, медианы нет. Нельзя подставлять вместо неё срок наблюдения или день увольнения.
11. Подтверждённое покрытие компетенций
У какой доли команды подтверждены нужные навыки?
Сотрудники, подтвердившие все обязательные навыки роли ÷ все сотрудники выбранных ролей × 100%
В выбранных ролях работают 20 человек. Актуальную оценку прошли 16, все обязательные требования подтвердили 12. Покрытие — 60% (12 из 20), охват оценкой — 80% (16 из 20). По четырём людям данных пока нет.
Что делать с результатом. Сначала оцените тех, о ком не хватает данных. Для подтверждённых пробелов выберите обучение, наставника или другое распределение задач. Само прохождение теста ещё не означает готовности к работе.
Как не ошибиться в расчёте
До оценки зафиксируйте требования к роли, проходной уровень и срок актуальности результатов. Неизвестный уровень не равен отсутствию навыка. После существенного изменения роли обновите требования и заново подтвердите соответствие сотрудников им. Считайте соответствие всем обязательным требованиям по каждому человеку, а не долю правильных ответов теста.
Чтобы собрать данные о навыках, начните с требований к роли: что человек должен уметь и как это проверить. Такой подход разобран в нашем руководстве по оценке IT-команды. В кейсе Vibe с Python-разработчиками показан переход от требований к оценке. Эти данные помогают заполнить блок компетенций в дашборде; финансовые показатели по-прежнему берут из финансового учёта.
12. ROI HR-технологий
Оправдались ли деньги на новую систему?
(Денежный эффект − полные затраты на решение) ÷ полные затраты × 100%
За год система, внедрение и сопровождение обошлись в 600 тыс. ₽. Подтверждённая экономия и дополнительная прибыль до вычета этих затрат — 900 тыс. ₽. ROI: (900 − 600) ÷ 600 × 100% = 50%.
Что делать с результатом. Если эффект ниже ожидаемого, проверьте, пользуются ли системой и что мешает. Возможно, нужны обучение или изменение процесса. Решение о расширении внедрения принимайте после такого разбора.
Как не ошибиться в расчёте
Сравнивайте эффект и расходы за один срок со сценарием без системы. В расходы включайте интеграции, обучение, сопровождение и проверку результатов AI. Не считайте одновременно экономию рабочего времени и прибыль от использования тех же часов. Освободившиеся часы сами по себе ещё не денежная экономия: нужно показать, как они повлияли на расходы или результат. Если исходных замеров нет, начните с пилота или сопоставимых групп. При нулевых затратах ROI не рассчитывается.
Какие HR-метрики выбрать первыми
Если новички быстро уходят, начните с ранней текучести, времени выхода на результат и стоимости найма. Если опасаетесь потерять экспертизу — с нежелательной текучести, преемников и подтверждённых навыков. Если выросли расходы — с доли ФОТ и выручки на полную ставку.
Универсального «хорошего процента» для всех компаний нет. Сравнивайте свои сопоставимые периоды, ищите причину изменения и обсуждайте её с руководителем процесса. Для небольшой команды показывайте и число людей: «двое из десяти» понятнее одного процента.
Как собрать HR-дашборд в Excel
Дашборд — короткая сводка для разговора и решений. В каждой строке оставьте показатель, факт, прошлое сопоставимое значение, вашу цель, источник данных, ответственного и следующий шаг.
Учебный пример: новички, вышедшие в январе 2026 года; срез на 5 мая, когда у всех завершились первые 90 дней. Ранняя текучесть — 20% (8 из 40); прошлое сопоставимое значение — нет данных; условная цель компании — не выше 15%. Источник — кадровый учёт. Ответственный — руководитель подразделения. Действие — до 15 мая вместе с HR разобрать причины восьми уходов и выбрать одно изменение в адаптации. Числа и даты условные; 15% — пример цели, не отраслевой норматив.
Как собрать исходные данные, проверить 90-дневный период и разобрать причины ранних уходов, пошагово показываем в статье «HR-аналитика: с чего начать и какие данные собирать».
Если данных пока нет, так и пишите. Ноль означает, что событие не произошло; «нет данных» — что вы ещё этого не знаете. При нулевом знаменателе показатель не рассчитывают.
Для первой встречи достаточно нескольких строк. Если по итогам стало понятно, кто и что проверит к следующему разу, дашборд уже приносит пользу.
Скачать шаблон HR-дашборда
Чтобы не собирать таблицу с нуля, возьмите Excel-шаблон с 12 метриками, расчётами и полями для источников, ответственных и действий. Начните с одной задачи и заполните нужные строки вместе с руководителем подразделения. Имя, рабочую почту и компанию оставьте в форме — после отправки можно скачать файл.
Скачать шаблон HR-дашборда
Оставьте контактные данные — после сохранения появится кнопка скачивания Excel.
Частые вопросы
Какие HR-метрики нужны начинающему руководителю HR?
Выберите три-четыре показателя под текущую задачу. Например, если уходят новички, начните с текучести первых 90 дней, времени выхода на результат и стоимости найма. Необязательно считать все 12 одновременно.
Чем HR-метрика отличается от KPI?
Метрика показывает, что происходит: например, какую долю новичков компания теряет за 90 дней. KPI добавляет целевое значение, срок и ответственного за результат.
Есть ли нормальные значения HR-метрик для любой компании?
Единых норм для всех компаний нет. Значения зависят от ролей, сезона, устройства бизнеса и правил расчёта. Начните со сравнения собственных сопоставимых периодов и согласуйте цели с руководителями.
