Codenrock в оценке специалистов и работе с корпоративными заказчиками
1500+
успешно завершённых тест-сессий за один день в одном из проектов
Кому будет полезно
Оценка и развитие болят у всех — но по-разному
У каждого своя часть этого процесса: HR отвечает за оценку и процедуры, руководитель — за рост своей команды, бизнес ждёт результата, а сотрудник хочет понимать, куда развиваться. На вебинаре покажем, как связать всё это в один работающий цикл.
HR, HRD и HRBP
Знакомо?
Оценка проведена, отчёты разосланы — а планы развития так и не сложились в управляемый процесс.
Что получите
Увидите пять точек, где процесс обычно рвётся, и как связать оценку, ИПР и обучение в один цикл.
L&D и T&D
Знакомо?
Обучение назначается и проходится, но доказать бизнесу его влияние на компетенции сложно.
Что получите
Разберём, как перейти от «люди прошли курс» к измеримому изменению навыков и повторной оценке.
CTO и тимлиды
Знакомо?
Развитие команды держится на памяти руководителя, а критерии оценки плавают от команды к команде.
Что получите
Получите практическую карту: что в развитии зависит от руководителя, а что должна делать система.
Собственники и топ-менеджеры
Знакомо?
В HR-инструменты вложено много, а ответа «стала ли команда сильнее» по-прежнему нет.
Что получите
Поймёте, какие вопросы задать своему HR и как выглядит цикл, в котором развитие видно в цифрах.
Программа
Час по делу — без воды и общих слов
Главный вопрос вебинара: как понять, что развитие сотрудников в компании действительно работает. Идём от типичных моделей к единому циклу и показываем его вживую.
1
Как это обычно устроено
Четыре типичные модели — от «всё держится на руководителе» до связанного цикла. Найдёте свою компанию на этой карте.
2
Кейсы Adobe и Google
Лидеры изменили не инструмент, а подход: оценка перестала быть разовым событием и стала частью регулярного управления.
3
Где данные перестают влиять на решения
Пять разрывов между оценкой и развитием: от бизнес-задачи до повторного измерения.
4
Один человек — пять информационных систем
Оценка, 360, ИПР в Excel, LMS и BI: данные есть, целостной картины нет. И почему Excel-«клей» перестаёт справляться.
5
Как выглядит единый цикл
Замкнутый контур от задачи бизнеса до повторного измерения — и что в нём получают сотрудник, руководитель, HR и бизнес.
6
Демо Codenrock Vibe + ваши вопросы
Весь цикл вживую на пути одного сотрудника: профиль роли, диагностика, разрыв, ИПР, командная аналитика.
Спикер
Валентин Власов
Старший менеджер по работе с клиентами Codenrock. Более 5 лет помогает бизнесу в области EdTech и HRTech автоматизировать процессы оценки и развития персонала.
знает, с какими задачами компании приходят к автоматизации оценки и развития
видит типичные разрывы между HR-процессами, данными и инструментами
покажет Codenrock Vibe на сквозном сценарии и ответит на вопросы о возможностях платформы
Что заберёте с собой
Материалы и следующие шаги
✓
Чек-лист самопроверки
«Работает ли система развития сотрудников: семь вопросов» — материал для зарегистрированных участников вебинара.
▷
Запись вебинара
Содержательная часть, живое демо Codenrock Vibe и ответы на вопросы — можно посмотреть в удобное время.
HR, HRD и HRBP, специалистам L&D и T&D, CTO и техническим руководителям, тимлидам, собственникам и топ-менеджерам — всем, кто отвечает за оценку и развитие сотрудников или хочет навести в этом процессе порядок.
Codenrock Vibe
Посмотрите Codenrock Vibe уже сейчас
Vibe Talent — оценка компетенций, 360, ИПР с AI-рекомендациями и обучение сотрудников в одной платформе. Тот самый единый цикл, о котором пойдёт речь.
Performance review проведён, отчёты по 360 готовы, обучение назначено. Но стала ли команда сильнее? Разбираемся, почему данные об оценке часто не превращаются в развитие — и как построить процесс, в котором каждый этап приводит к следующему решению.
Во многих компаниях уже есть всё необходимое: performance review, профессиональное тестирование, оценка 360, индивидуальные планы развития, LMS и регулярные встречи сотрудников с руководителями. Каждый инструмент решает свою задачу, но вместе они не всегда образуют работающую систему.
Результаты оценки остаются в одном сервисе, ИПР — в таблице, обучение — в LMS, а общую картину HR собирает вручную. Компания видит, кто прошёл тест или курс, но не всегда может ответить на главное: какие компетенции нужны бизнесу, какой разрыв сейчас важнее всего и изменилось ли что-то в реальной работе сотрудника.
Данные теряются не тогда, когда компания не может найти файл. Они теряются тогда, когда из полученной информации не следует действие.
Четыре модели: от памяти руководителя до управляемого цикла
Система оценки и развития редко появляется сразу в готовом виде. Обычно она растёт вместе с компанией и проходит несколько состояний.
1. Всё держится на руководителе
В небольшой команде менеджер лично знает каждого: видит сильные стороны, помнит договорённости и предлагает задачи для роста. Такая модель может работать хорошо, пока сотрудников немного. Но она зависит от навыков, памяти и времени конкретного человека. В соседней команде критерии уже могут оказаться другими.
2. Формальные процессы появились, но существуют отдельно
HR проводит performance review, сотрудники заполняют самооценку, отдельно проходят 360 или тестирование. Результаты собираются в Excel, ИПР составляются в документах, обучение назначается в LMS. Оценка уже автоматизирована, а переход от результата к развитию по-прежнему выполняется вручную.
3. Инструментов много, общего маршрута нет
Performance review живёт в HRM-системе, 360 — в отдельном сервисе, техническая оценка — на другой платформе, обучение — в LMS, планы развития — в Excel. Сотрудник проходит один путь, но системы видят несколько независимых событий.
4. Оценка и развитие связаны в цикл
Процесс начинается с задачи бизнеса и требований роли. Результаты диагностики складываются в единый профиль, компания выбирает приоритетный разрыв, формирует маршрут развития, подключает руководителя и затем возвращается к повторному измерению. Здесь оценка перестаёт быть отдельным мероприятием и становится точкой входа в развитие.
Четыре модели организации оценки и развития: от работы руководителя до связанного процесса.
Пять мест, где рвётся связь
1. Между задачей бизнеса и оценкой
Компания решает «провести 360» или «оценить компетенции», но заранее не определяет, какое решение примет по результатам. В итоге инструмент выбран, данные собраны, а управленческого продолжения нет. Оценка без конкретного вопроса производит информацию, но не обязательно производит решение.
2. Между отчётом и приоритетом развития
Сотрудник получает диаграммы, баллы и семь зон роста — и не понимает, с чего начать. Развитие становится управляемым, когда из подробного отчёта выбраны один-два разрыва, которые сильнее всего влияют на роль и текущие задачи.
3. Между индивидуальными результатами и картиной команды
У нескольких сотрудников может быть отмечена одна и та же компетенция — например, коммуникация. Но одному сложно презентовать решения, другому — давать обратную связь, третьему — вести разговор в конфликте. Набор индивидуальных отчётов ещё не превращается в карту компетенций команды: результаты нужно сопоставить с ролями и рабочим контекстом.
4. Между планом развития и реальной работой
Назначить курс недостаточно. Между знанием и изменением поведения есть практика, обратная связь и повторная попытка. Руководитель может успешно пройти курс по обратной связи и всё равно избегать сложных разговоров. Развитие произошло только тогда, когда сотрудник начал иначе решать рабочую задачу.
5. Между завершением обучения и повторным измерением
Процент прохождения, часы обучения и оценка курса показывают, состоялось ли обучение как мероприятие. Они не отвечают на вопрос, сократился ли исходный дефицит. Для этого нужно заранее определить критерий изменения и вернуться к нему после практики.
Пять разрывов между оценкой и развитием: связь с задачей, выбор приоритета, картина команды, практика и повторное измерение.
Почему пять сервисов не становятся системой автоматически
Количество инструментов само по себе не проблема: пять интегрированных решений могут работать лучше одного плохо настроенного. Разрыв возникает, когда каждый сервис создаёт отдельный процесс, а соединять их должен человек вручную.
Системы используют разные языки: «управление командой», «делегирование», курс «Эффективное лидерство» и пункт ИПР «развить управленческие навыки» могут относиться к одной задаче, но для систем это разные сущности.
На стыках появляется ручная работа: выгрузить результаты, сопоставить сотрудников, передать данные руководителям, собрать ИПР, назначить обучение и проверить статусы.
В разных системах существуют разные версии сотрудника: старая роль, прежний руководитель или уже неактуальная команда.
Каждый сервис измеряет собственную активность. Пять зелёных статусов ещё не доказывают, что сотрудник чему-то научился.
Один человек — пять информационных систем: данные об оценке, 360, ИПР, обучении и аналитике разобщены.
Когда перестаёт справляться Excel
Excel отлично подходит для анализа, прототипирования и небольших объёмов данных. Он перестаёт быть достаточным не тогда, когда в таблице слишком много строк, а когда данные должны регулярно запускать действия разных людей. Тогда появляются несколько версий файла, сложные доступы, устаревшие статусы и ручные напоминания.
Если после автоматизированной оценки HR вручную переносит результаты в план развития, автоматизирована только половина процесса.
Как устроен единый цикл оценки и развития
1. Задача бизнеса. Что должно измениться: подготовить тимлидов, внедрить технологию, закрыть дефицит навыков или снизить зависимость от внешнего найма.
2. Целевой профиль роли. Что должен знать и уметь человек, который успешно справляется с текущей или будущей ролью.
3. Диагностика. Достаточный набор данных для решения: тест, рабочий кейс, 360, оценка руководителя или наблюдение в реальной ситуации.
4. Приоритетный разрыв. Одна-две зоны, которые сильнее всего влияют на роль и задачи сотрудника.
5. Индивидуальный маршрут. Не только курсы, но и рабочие задания, практика, наставничество, обратная связь и понятные критерии результата.
6. Участие руководителя. Возможность применить навык, наблюдение, регулярные разговоры и помощь в корректировке действий.
7. Повторное измерение. Возврат к исходному разрыву: повторный тест или кейс, оценка руководителя, обратная связь команды либо результат проекта.
Единый цикл оценки и развития: от бизнес-задачи и требований роли до практики и повторного измерения.
Что получает каждый участник процесса
Сотрудник понимает, где находится сейчас, куда может расти и что конкретно делать дальше.
Руководитель видит сильные стороны и дефициты команды, получает основу для one-to-one и понимает, кому какая поддержка нужна.
HR и бизнес видят карту компетенций, системные дефициты и динамику — и могут обоснованнее принимать решения о развитии, внутреннем росте и найме.
Главный критерий зрелости системы прост: результат одного этапа становится входом в следующий. Оценка приводит к приоритету, приоритет — к действиям, действия — к практике, а практика — к повторному измерению. Только тогда компания управляет не обучающей активностью, а развитием сотрудников.
Оценка создаёт ценность не в момент получения отчёта, а когда данные приводят к изменению в работе сотрудника, команды или бизнеса.
Как меняется работа: система помогает руководителю, а отчёт становится поводом для действия.
С чего начать
Проверьте текущий процесс по семи вопросам: понятно ли, зачем проводится оценка; есть ли требования к роли; можно ли выбрать приоритетный разрыв; связан ли ИПР с рабочими действиями; понимает ли руководитель свою роль; определён ли критерий результата; проводится ли повторное измерение.
Вопросы и ответы по вебинару
Чем оценка сотрудников отличается от системы развития?
Оценка отвечает на вопрос о текущем уровне и разрывах. Система развития связывает этот результат с приоритетом, конкретными действиями, поддержкой руководителя и повторным измерением. Отчёт — только точка входа.
С какого вопроса нужно начинать оценку?
С управленческого: какое решение компания хочет принять по итогам? Например, кого готовить к роли тимлида, кого переобучать под новую технологию или какие навыки критичны для текущей стратегии.
Почему нельзя развивать все зоны роста сразу?
Подробная диагностика может показать много дефицитов, но внимание и рабочее время ограничены. Один-два приоритетных разрыва проще связать с задачами, практикой и измеримым результатом.
Какие методы оценки использовать?
Метод зависит от вопроса. Профессиональные знания можно проверять тестом или кейсом; управленческие компетенции — через 360, оценку руководителя и наблюдение в рабочих ситуациях. Важно не собрать максимум данных, а получить достаточно для следующего решения.
Что должно входить в хороший ИПР?
Четыре элемента: что именно нужно изменить, почему это важно, какие действия помогут и как будет подтверждён результат. Кроме курсов, маршрут может включать рабочие задачи, практику, наставничество и обратную связь.
Какую роль играет руководитель?
Он помогает перевести обучение в работу: даёт задачу для практики, наблюдает, обсуждает прогресс и корректирует действия. Руководителю нужен не массив баллов, а понятный сценарий следующего разговора.
Как понять, что обучение сработало?
Вернуться к исходному дефициту и проверить изменение. Это может быть повторный тест или кейс, оценка руководителя, обратная связь команды, качество решения задачи или результат проекта.
Достаточно ли показателей прохождения курсов?
Нет. Завершение, часы обучения и удовлетворённость показывают активность и качество мероприятия, но не изменение навыка или поведения.
Когда Excel перестаёт справляться?
Когда таблица должна не только хранить данные, но и регулярно запускать действия разных людей. Признаки: несколько версий, ручные напоминания, сложные доступы, устаревшие статусы и перенос данных между этапами.
Плохо ли использовать несколько специализированных сервисов?
Нет. Проблема не в количестве, а в разрывах: разные модели компетенций, версии сотрудников и форматы данных. Несколько интегрированных решений могут работать лучше одной плохо настроенной системы.
Как собрать индивидуальные результаты в картину команды?
Недостаточно объединить одинаковые названия компетенций. Нужно учитывать роль и рабочее проявление дефицита: например, «коммуникация» может означать презентацию решений, обратную связь или поведение в конфликте.
Как выглядит минимальный работающий цикл?
Задача бизнеса → требования к роли → диагностика → один-два приоритетных разрыва → маршрут развития → поддержка руководителя → повторное измерение.
Можно ли применять этот подход не только к IT-командам?
Да. Логика цикла универсальна: меняются модели ролей, компетенции, задания и критерии результата. Она применима к техническим, управленческим, коммерческим и другим функциям.
